“看護師が医師の意見にいつでも異議を唱えられ、実際に毎日そうしています。”
ロンドンのロイヤルフリー病院で血管外科の教授を務めるチョ・ジュン教授が紹介した医療チームの会議の様子です。チョ教授は「病院内では序列に基づく権威主義はほとんど見られません」と述べました。『よくも医師に？』という発想自体が存在しないということです。ロイヤルフリー病院はイギリスの名門、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドン(UCL)医学部の主要な教育病院でもあります。学生は病院実習を通してチームで働き、同僚を尊重する医療従事者の考え方や態度を学びます。
イギリスで「良い医師」になる過程は、単に医学知識を頭に詰め込むことではありません。医学部入試の面接から専門医になり患者を診るときまで、「私は優れたチームプレーヤーか」を絶えず証明し続ける長い道のりです。イギリスの医療システムでは医師は独立した専門家ではなく、看護師や理学療法士、薬剤師などを含む医療チームのリーダーだからです。ここには、チーム内のコミュニケーションと協働能力が患者の安全に直結するという哲学が根付いています。
「チームワークの経験を話してください」…英国の医学部面接、最初の質問から違います
イギリスでは医学部は単に成績上位だからといって入れる場所ではありません。「チームワーク」に関する証拠を示せないと選抜されません。ロンドンで総合診療医（GP）として活動するイ・ミンホ 在英韓国人医師協会（KUMA）事務総長は「イギリスで医学部を目指すなら、志望理由書に病院実習など実際の医療現場で何を学び何を感じたかを必ず盛り込むべきです」と述べ、「どんなに成績が良くてもチームワークについて具体的な証拠のない学生は選ばれません」と断言しました。
面接でもチームワークの経験に関する質問が定番で出ます。単に勉強ができたという事実を超え、病院ボランティアやスポーツチーム活動などの経験を通じて他者とどうコミュニケーションし協力したかを具体的に説明する必要があります。医師は決して一人で働く存在ではないことを入学段階から明確にしています。
特に面接は合格を左右する重要なプロセスです。通常3〜5名の面接官が応募者1人を30〜45分かけて掘り下げて評価します。注目すべきは面接官の構成です。医学部教授陣はもちろん、在学生代表や地域の医療関係者まで参加することが多く、学問的・実務的・同僚的な視点をすべて反映する多面評価で進められます。成績だけを頼りに面接室に入ると、答えられずに困ることが多いでしょう。
「医師は看護師や理学療法士の役割を知るべき」 チーム内のコミュニケーション教育が肝心
イギリスの名門医学校であるキングス・カレッジ・ロンドンでは、医学部1年生から実習を行います。1年生は月1回、2年生は月2回と頻度が増えていきます。実習は学生がグループを組んで行います。病院で診療科を割り当てられると、一日中その部署にとどまり、患者への接し方や患者とのコミュニケーション、病院の運営システムを自然に体得していきます。
教育課程でもやはりチームワークとコミュニケーションが最重要項目です。イ・ミンホ事務総長はキングス・カレッジ・ロンドンで教育フェロー（韓国の助教に相当）として勤務した経験があります。彼は「看護師や理学療法士など病院で働くスタッフは皆、それぞれの分野の対等な専門家として認められています」と述べ、「医学部生は病院実習を通じて彼らの役割が何かを学び、どうコミュニケーションを取るかを学びます」と説明しました。
医学部入学から始まるチームワーク中心の教育は、インターンやレジデント課程まで続きます。医師の免許を管理する英国医師評議会（GMC）は、医学部生が卒業時に備えるべき必須能力の一つとして「同僚との協働」を公式に明記しているほどです。
「よくも医師に？」がない病院…対等なコミュニケーションが患者の安全を守る
「チームワーク」を重視するイギリスの医療哲学は、医師になってからの臨床現場で「多職種診療（MDT・Multi-Disciplinary Team）」というシステムを通じてより明確に表れます。
多職種診療とは、一人の患者のために複数の診療科の専門医はもちろん看護師、薬剤師、理学療法士など多様な専門家が対等な立場でチームを作り、最適な治療法を探す方式です。韓国では一部大病院のがん診療を中心に導入される傾向にありますが、イギリスではすでに医療現場の一般的な日常になっています。
チームワークを重視する雰囲気は患者の安全のためにも不可欠です。チョ教授は「いつも怒りをあらわにする権威的な教授がいると、看護師が患者の微妙な状態変化を報告しても『大したことない』と一蹴されることがあります」と述べ、「そのような経験をした看護師は、本当に緊急の事態が起きても報告する前にためらってしまい、その短いためらいが患者に致命的な結果をもたらすことがあるのです」と説明しました。
このような哲学は後輩の教育にもそのまま反映されます。チョ教授は「すべてのレジデントに最初に言うのは『確信が持てなければ絶対に質問しなさい』ということです」と述べ、「深夜2時に電話で起こしてでも、独りで誤った判断をするよりはずっと良いからです」と強調しました。
事務職員まで評価に参加…「リーダーシップ・コミュニケーション能力が欠ければ成長不可」
コミュニケーションとチームワークは、レジデントの成長と脱落を分ける厳しい評価基準でもあります。その中心にあるのが多面評価（Multi-Source Feedback）です。レジデントは毎年、ローテーション勤務が終わるごとに指導教官はもちろん同僚医師、看護師、病棟の事務職員、ボランティアまで少なくとも10名から「私は良いチームプレーヤーか」という質問に対する回答を受け取らなければなりません。評価項目も『患者との関係』、『口頭でのコミュニケーション技術』、『チームワーク』など臨床技能以外にも協働能力を集中的に検証します。チームワーク能力を客観的に証明できなければ昇進が保留されたり追加研修を受けるなど非常に厳しい結果が伴います。
パク・セジョン 在英韓国人医師協会（KUMA）会長（麻酔科専攻医）は「多面評価の記録が集まって次の段階の昇進可否を決定するため、技能以外に人柄やコミュニケーション能力がなければ決して成長できない構造です」と述べました。
「身内を優遇しない」イギリス…「最高の師匠は多様な現場」
イギリスの医療界に権威主義文化が根付きにくい理由には、別の構造的な秘密もあります。それは医師が一つの場所にとどまらないようにする「ローテーション勤務」システムです。インターンは2年間で3〜4か月ごとに配属が変わり、レジデントは研修期間中に最低でも2か所以上の病院に所属を移します。所属病院が常に変わるため、特定大学出身者が病院内で主導権を握ったり、出身背景がエリート意識に変質する可能性が著しく低くなります。派閥自体が生まれにくい環境なのです。
またこのような「流動的な勤務生活」は、逆説的に医師の臨床能力を高める経験にもなります。プライマリ・ケアを最初に受診する患者から三次病院の重症患者まで、多様な患者群と医療システムを幅広く経験し、どんな状況でも柔軟に対応できる力を養います。同じ病気でも患者の年齢や地域特性に応じてアプローチが変わるべきだと現場で学べます。チョ教授は「多様な治療法を直接見て比較すること自体が生きた学びです」と述べ、「経験が積まれれば、どの治療が効果的かが分かるだけでなく、逆にどのような治療をしてはいけないかも学べます」と語りました。
(シリーズ 3-2 に続きます)
⋅インタビュー通訳および取材協力: キム・ドンウク 通訳者
本企画は政府広告手数料で賄われた言論振興基金の支援を受けています。
