« Une infirmière peut contester l'avis d'un médecin à tout moment, et en pratique, cela se produit quotidiennement. »
Ceci décrit une réunion clinique présentée par le professeur Jo Jun, chirurgien vasculaire au Royal Free Hospital de Londres. Le professeur Jo souligne qu' « il est difficile de trouver une autorité fondée sur la hiérarchie au sein de l’hôpital ». L'idée même de « oser contester un médecin » n'existe pas. Le Royal Free Hospital est aussi l'un des principaux hôpitaux universitaires affiliés à la faculté de médecine de University College London (UCL). Lors de leurs stages hospitaliers, les étudiants travaillent en équipe et apprennent les attitudes et le respect entre collègues propres aux professionnels de santé.
Devenir un « bon médecin » au Royaume-Uni ne consiste pas simplement à accumuler des connaissances médicales. Depuis l’entretien d’admission en faculté de médecine jusqu’au moment où l’on devient spécialiste et où l’on prend en charge des patients, il s'agit d'un long parcours où il faut sans cesse prouver que l’on sait travailler en équipe. En effet, dans le système médical britannique, le médecin n'est pas un expert isolé mais le leader d'une équipe de soins incluant infirmières, kinésithérapeutes, pharmaciens, etc. La philosophie selon laquelle la communication et la collaboration au sein de l'équipe sont directement liées à la sécurité des patients y est profondément ancrée.
« Parlez‑nous d'une expérience de travail en équipe » … Les entretiens d'entrée en fac de médecine britanniques diffèrent dès la première question
Au Royaume‑Uni, on n'accède pas à la faculté de médecine uniquement parce qu'on a les meilleures notes. Si l'on ne fournit pas de preuves de « travail en équipe », on n'est pas sélectionné. Lee Min‑ho, secrétaire général de l'Association des médecins coréens au Royaume‑Uni (KUMA) et généraliste (GP) à Londres, affirme : « Si vous visez une faculté de médecine au Royaume‑Uni, vous devez impérativement intégrer dans votre lettre de motivation ce que vous avez appris et ressenti lors de stages hospitaliers ou d'expériences concrètes sur le terrain médical. Peu importe vos notes, un étudiant dépourvu de preuves concrètes de travail en équipe ne sera pas retenu. »
Aux entretiens, les questions sur des expériences de travail en équipe reviennent fréquemment. Au‑delà du simple fait d'avoir bien étudié, il faut expliquer concrètement comment on a communiqué et collaboré avec d'autres, par exemple lors de bénévolats hospitaliers ou d'activités sportives. Dès le stade de l'admission, il est clair qu'un médecin ne travaille jamais seul.
L’entretien est en particulier une étape décisive qui conditionne l'admission. Habituellement, 3 à 5 examinateurs évaluent en profondeur un candidat pendant 30 à 45 minutes. Il faut noter la composition des jurys : outre des professeurs de médecine, des représentants des étudiants et des professionnels de santé de la communauté locale participent souvent. Il s'agit d'une évaluation multisource reflétant les points de vue académiques, pratiques et paritaires. Se présenter à l'entretien en ne comptant que sur ses notes mène souvent à un échec si l'on ne sait pas répondre.
« Les médecins doivent connaître les rôles des infirmières et des kinésithérapeutes » : l'enseignement de la communication au sein de l'équipe, essentiel
À King's College London, une faculté de médecine de renom, les étudiants effectuent des stages dès la première année. En première année, ils ont lieu une fois par mois ; en deuxième année, deux fois par mois. Les stages se déroulent en groupes. Lorsqu'un service est attribué à l'hôpital, les étudiants y restent toute la journée et apprennent naturellement à prendre en charge les patients, à communiquer avec eux et à comprendre le fonctionnement du système hospitalier.
Dans le cursus aussi, le travail en équipe et la communication constituent les éléments les plus importants. Le secrétaire général raconte qu'il a travaillé comme fellow pédagogique (équivalent de maître de conférences adjoint) à King's College London. Il explique : « Les équipes hospitalières composées d'infirmières, de kinésithérapeutes et d'autres personnels sont toutes reconnues comme des experts égaux dans leur domaine. Les étudiants en médecine apprennent, lors des stages, quel est le rôle de chacun et comment communiquer avec eux. »
La formation centrée sur le travail en équipe, initiée dès l'entrée en faculté, se poursuit jusqu'aux stages en internat et en résidence. Le General Medical Council (GMC), qui gère les licences des médecins au Royaume-Uni, inscrit officiellement « la collaboration avec ses pairs » parmi les compétences essentielles que les étudiants en médecine doivent posséder à leur sortie.
« Oser contester un médecin ? » n'existe pas… Des hôpitaux sans autoritarisme où la communication horizontale protège les patients
La philosophie britannique mettant l'accent sur le « travail en équipe » s'illustre encore davantage en milieu clinique à travers le système de soins multidisciplinaire (MDT, Multi‑Disciplinary Team). Le MDT consiste à réunir, pour un même patient, des spécialistes de différentes spécialités ainsi que des infirmières, pharmaciens, kinésithérapeutes et autres professionnels, tous sur un pied d'égalité, afin de définir la prise en charge optimale. Si en Corée ce système se développe surtout dans certaines unités oncologiques de grands hôpitaux, au Royaume‑Uni il fait déjà partie du quotidien médical.
L'accent mis sur le travail en équipe est aussi indispensable pour la sécurité des patients. Le professeur Jo explique : « Si un professeur est autoritaire et se met constamment en colère, il peut ignorer le signalement d’une infirmière d’un changement subtil de l’état du patient en disant que ce n’est rien. Une infirmière qui a vécu cela hésitera, même en cas d'urgence réelle, avant d'alerter, et cette brève hésitation peut avoir des conséquences mortelles pour le patient. »
Cette philosophie se reflète également dans la formation des jeunes médecins. Le professeur Jo affirme : « La première chose que je dis à tous les résidents est : ‘Si vous n'êtes pas sûr, demandez systématiquement’ », et il insiste : « Il vaut mieux réveiller quelqu'un à 2 heures du matin et l'appeler que de prendre seul une décision erronée. »
Même le personnel administratif participe aux évaluations… « Sans leadership ni compétences en communication, pas de progression »
La communication et le travail en équipe constituent un critère d'évaluation impitoyable qui décide de la progression ou de l'élimination des résidents. Au cœur de ce système se trouve « l'évaluation multisource (Multi‑Source Feedback) ». À la fin de chaque rotation annuelle, les résidents doivent recevoir des réponses à la question « Suis‑je un bon joueur d'équipe ? » d'au moins dix personnes, incluant le superviseur, des collègues médecins, des infirmières, des agents administratifs d'un service, voire des bénévoles. Les critères d'évaluation portent non seulement sur la relation avec les patients, les compétences de communication orale et le travail en équipe, mais examinent aussi en profondeur les aptitudes à la collaboration au‑delà des compétences cliniques. Si l'on ne peut pas démontrer objectivement des aptitudes au travail en équipe, la promotion peut être suspendue ou des formations supplémentaires imposées, avec des conséquences très strictes.
Park Se‑jeong, présidente de l'Association des médecins coréens au Royaume‑Uni (KUMA) et résidente en anesthésie, déclare : « Les dossiers d'évaluation multi‑source déterminent la progression à l'étape suivante ; ainsi, sans personnalité ni compétences de communication, il est impossible de progresser, indépendamment des compétences cliniques. »
Au Royaume‑Uni, pas de favoritisme clanique… « Le meilleur maître est la diversité des terrains »
Il existe d'autres raisons structurelles qui rendent difficile l'enracinement d'une culture d'autoritarisme dans le milieu médical britannique. L'une d'elles est le système de rotations qui empêche les médecins de rester au même endroit. Les internes changent d'affectation tous les trois ou quatre mois pendant deux ans, et les résidents sont affectés à au moins deux hôpitaux différents durant leur formation. Comme l'affectation change régulièrement, la prise de pouvoir par des diplômés d'une même université ou la transformation du sentiment d’appartenance en élitisme est fortement réduite. Il devient difficile pour des clans de se former.
Cette vie de « nomade » professionnelle peut paradoxalement améliorer les compétences cliniques des médecins. En rencontrant une large variété de patients — de ceux qui franchissent le seuil des soins primaires aux malades graves des hôpitaux tertiaires — et en traversant différents systèmes de santé, les médecins apprennent à s'adapter avec souplesse à toutes sortes de situations. On apprend sur le terrain que la même maladie peut nécessiter des approches différentes selon l'âge du patient ou les particularités régionales. Le professeur Jo observe : « Voir et comparer différentes méthodes de soin est un apprentissage concret », et il ajoute : « Avec l'expérience, on comprend non seulement quelles prises en charge sont efficaces, mais aussi ce qu'il ne faut pas faire. »
(Suite de la série 3-2)
⋅Interprétation de l'entretien et aide au reportage : Kim Dong‑wook, interprète
Cette série a bénéficié du soutien du Fonds de promotion des médias constitué par les recettes des publicités gouvernementales.
