De Beers nổi tiếng với câu slogan 'Kim cương là vĩnh cửu'. Tập đoàn khai thác mỏ khổng lồ điều hành công ty này là Anglo American. Cynthia Carroll đã nhậm chức Giám đốc điều hành (CEO) của Anglo American vào tháng 3 năm 2007. Bà là nữ CEO đầu tiên của công ty này.
Ba tháng sau khi Carroll nhậm chức, một vụ tai nạn chết người đã xảy ra tại mỏ bạch kim của công ty con Anglo American Platinum. Ngay khi nhận được báo cáo, bà đã chỉ đạo ngừng toàn bộ hoạt động của 9 hầm mỏ bạch kim. Việc không khai thác quặng bạch kim nhưng vẫn phải trả lương cho công nhân đã dẫn đến việc công ty phải gánh chịu khoản lỗ lớn. Đây là lý do mà các CEO trước đó không phản ứng bằng cách ngừng hoạt động hoàn toàn khi xảy ra tai nạn mỏ.
Điều gì đã khiến bà chấp nhận rủi ro lớn và quyết định ngừng hoạt động hoàn toàn?
“Trước khi tái khởi động hoạt động khai thác, chúng ta cần lắng nghe ý kiến của tất cả công nhân.” Carroll đã chỉ đạo như vậy. Anglo American Platinum đã tiến hành đào tạo an toàn và xác định các rủi ro đã được nhận biết nhưng bị bỏ qua tại hiện trường. Đồng thời, họ đã cải thiện các hầm mỏ theo tiêu chuẩn cao hơn. Trong vài tuần, họ đã chịu đựng khoản lỗ 40 triệu đô la trong khi thực hiện các biện pháp đối phó toàn diện. Sau đó, họ tiếp tục thực hiện các biện pháp cơ bản. Ví dụ, vào tháng 2 năm sau, họ đã xây dựng và áp dụng '10 quy tắc phòng ngừa tai nạn chết người' dựa trên các thực tiễn tốt nhất toàn cầu.
Số người chết hàng năm trước đó là 29, nhưng trong thời gian Carroll làm CEO, con số này đã giảm xuống còn 13 người.
Trường hợp này đã được giới thiệu trong cuốn sách 《Sức mạnh của trực giác》 do Laura Huang, giáo sư danh dự tại Đại học Northeastern, Mỹ viết. Cuốn sách này gần đây đã được dịch và xuất bản tại Việt Nam với tiêu đề gốc là 'Bạn đã biết: Khoa học về việc làm chủ trực giác của bạn (You Already Know: The Science of Mastering Your Intuition)'.
Giáo sư Huang chủ yếu nghiên cứu về phán đoán và quyết định cá nhân, cũng như chiến lược thành công trong môi trường không chắc chắn. Carroll là một nhà quản lý đã nâng cao trực giác, và vì vậy, khi xảy ra tai nạn chết người, bà đã có thể quyết định và thực hiện các biện pháp mạnh mẽ ngay lập tức, theo lời giải thích của giáo sư Huang.
“Khi xử lý thông tin và kinh nghiệm bằng trực giác, trực giác sẽ phát triển”
Độc giả đã đọc đến đây có thể đã nhận ra. Cuốn sách dịch tại Việt Nam đã sử dụng từ 'trực giác', trong khi bản gốc lại dùng từ 'trực quan (Intuition)'. Sự khác biệt giữa hai khái niệm này là gì? Tác giả giải thích rằng 'trực quan' là một quá trình, và năng lực được phát huy từ quá trình đó là 'trực giác (gut feel)'.
“Trực quan là một quá trình xử lý thông tin không theo trình tự. Trực quan cho phép chúng ta tiếp nhận thông tin và đưa ra phán đoán hoặc quyết định về một điều gì đó thông qua sự tương tác giữa dữ liệu bên ngoài và kiến thức cũng như kinh nghiệm cá nhân, đó là một quá trình xử lý ngắn hoặc dài. Trực quan là một quá trình, và kết quả của nó là một khoảnh khắc rõ ràng mà chúng ta nhận thức được bằng trực giác.”
《Sức mạnh của trực giác》 không trích dẫn lời của Carroll, người đã 'biến trực giác thành vũ khí trong quyết định'. Điều gì đã cho phép Carroll đưa ra quyết định mạnh mẽ và nhanh chóng mặc dù các giám đốc điều hành khác đã cố gắng ngăn cản?
Khi xem xét các bài báo liên quan, có thể thấy rằng Carroll đã có nhận thức về các vụ tai nạn nhân mạng tại hiện trường khai thác từ trước khi bà nhậm chức CEO của Anglo American. Bà đã nhận thức rằng tai nạn mỏ không phải là 'hằng số xảy ra' mà là 'biến số có thể cải thiện'. Đặc biệt, bà biết rằng mỏ bạch kim của công ty con ở Nam Phi đang ở mức độ an toàn tồi tệ nhất. Bà đã điều tra các trường hợp cải thiện để hỗ trợ cho suy nghĩ rằng đây là một biến số có thể được xác định và giảm thiểu. Bà cũng đã có trong đầu một số loại biện pháp và thứ tự thực hiện để giảm thiểu tai nạn nhân mạng.
Nhận thức tai nạn là 'biến số có thể cải thiện' thay vì 'hằng số không thể tránh khỏi'
Do đó, đối với Carroll, vụ tai nạn này không phải là một tình huống bất ngờ mà là một cái cớ để đưa ra các biện pháp đối phó. Việc ngừng hoạt động khai thác hoàn toàn có thể được coi là một biện pháp bất ngờ đối với ban lãnh đạo hiện tại, nhưng đối với Carroll, đó là một phản ứng tự nhiên.
Cách phản ứng của Carroll có thể được giải thích bằng khái niệm 'cảm giác'. Cảm giác được sử dụng để phân loại một sự kiện hoặc tình huống cụ thể vào một loại (danh mục) phù hợp và áp dụng các giải pháp đã được chứng minh hiệu quả trong loại đó. Áp dụng điều này vào vụ tai nạn mỏ bạch kim, câu hỏi sẽ là: “Có phải là ngẫu nhiên hay mãn tính? Nếu là mãn tính, có phải là loại có thể cải thiện, loại có hiệu quả cải thiện thấp, hay loại có hiệu quả cải thiện cao, và nếu có, thì phương pháp nào đã chứng minh hiệu quả?”
Mặt khác, việc đặt ra những câu hỏi này dựa trên việc tái định giá trị. Carroll đã từ chối quan điểm hiện tại cho rằng “mức độ tử vong và thương tích như vậy là không thể chấp nhận được” và nhấn mạnh rằng sự sống và an toàn của con người quan trọng hơn lợi nhuận.
Cảm giác của người làm việc giỏi được phát triển từ việc luyện tập trừu tượng hóa các tình huống cụ thể trong thực tế hàng ngày
'Trực giác' và 'cảm giác' là hai khái niệm gần như trùng lặp. Khái niệm sau được nhấn mạnh trong văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Trong cuốn sách 《Làm việc tốt có nghĩa là gì》 do một giáo sư và một nhà tư vấn Nhật Bản cùng viết, cảm giác được mô tả là “căn nguyên để có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và tự tin ngay cả khi đối mặt với công việc và tình huống mới”.
Vậy sự tự tin và nhanh chóng đến từ đâu? Cuốn sách này kể lại bối cảnh như sau.
“Trong thế giới kinh doanh, chắc chắn rằng mỗi ngày sẽ có những hiện tượng mới lạ xuất hiện. Tuy nhiên, đối với những người có khả năng trừu tượng hóa chúng theo cách riêng của mình, thế giới không còn là một điều mơ hồ. Họ có thể rút ra và sử dụng kinh nghiệm và kiến thức của bản thân, vì vậy thế giới chưa biết cũng trở thành 'con đường đã đi qua' và 'cảnh vật đã thấy ở đâu đó'. Do đó, họ có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và tự tin ngay cả khi đối mặt với công việc và tình huống mới.”
Hai tác giả cho rằng cảm giác như vậy thường được coi là bản năng và bẩm sinh, nhưng thực tế lại là một quá trình khá muộn màng và có thể học được. “Mọi người đều đã dành thời gian để rèn luyện trong những sai lầm của riêng mình.”
Vậy làm thế nào để phát triển cảm giác hoặc trực giác? “Điều này không dễ dàng. Vì vậy, không có câu trả lời hoàn hảo, nhưng 'khả năng quay vòng giữa cụ thể và trừu tượng' có thể là câu trả lời gần nhất.”
Người ta nói rằng đầu óc học tập và đầu óc làm việc là khác nhau. Một phần lớn trong sự khác biệt đó bắt nguồn từ việc tình huống học trong sách giáo khoa và tình huống thực tế mà chúng ta gặp phải là khác nhau. Bạn có muốn phát triển đầu óc làm việc không? Hãy luyện tập trừu tượng hóa những điều cụ thể mà bạn gặp trong thực tế hàng ngày, hoặc phân loại các trường hợp, để mài giũa 'cảm giác' hoặc 'trực giác' của bạn.
